Η Στρατηγική της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στην επιλογή και εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού.

Την τελευταία δεκαετία, το σκηνικό στο πεδίο των επιχειρήσεων αλλάζει ταχύτατα, με καθοριστικές συνέπειες στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Οι επιχειρήσεις λειτουργούν σ ένα παγκοσμιοποιημένο  περιβάλλον, οικονομικό ,κοινωνικό και τεχνολογικό. Τα ζητούμενα για κάθε επιχείρηση είναι η ανταγωνιστικότητα, η παραγωγικότητα, η ποιότητα και εν τέλει η αποδοτικότητα. Στη σημερινή εποχή, οι επιχειρήσεις λειτουργούν στο παγκόσμιο χωριό της παραγωγής, του εμπορίου και της εργασίας. Οι αλλαγές που συμβαίνουν σε ένα τέτοιο περιβάλλον είναι πολλές και συχνές, με καθοριστικές συνέπειες στη στρατηγική, τις πολιτικές , τα συστήματα απασχόλησης κι αξιοποίησης των εργαζομένων. Για να πετύχει μια επιχείρηση τους στόχους της όπως καταλαβαίνουμε και από τα παραπάνω θα πρέπει να έχει μια άριστη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. Άρα ως Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων εννοείται ένα σύνολο ενεργειών, στρατηγικών  ( π.χ προγραμματισμός ανθρωπίνων πόρων, σχεδιασμός συστημάτων ανταμοιβής)  , και λειτουργιών (π.χ επιλογή υποψηφίων, εκπαίδευση ) που πρέπει να γίνουν για να μπορεί η επιχείρηση να αποκτήσει, διατηρήσει κι αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο το έργο τους.(Brewster,1996)

Σε κάθε μεγάλη επιχείρηση την  κύρια ευθύνη για τον προγραμματισμό ανθρώπινων πόρων,έχει η Διεύθυνση Ανθρωπίνων πόρων. Το έργο της έχει τεράστια σημασία για τη τελική δημιουργία μιας σωστής Διοίκησης όλων των εργαζομένων. Η διεύθυνση που προαναφέραμε προκαθορίζει τους στόχους, με βάση τις πληροφορίες και τα δεδομένα που παρέχονται από εξειδικευμένα στελέχη της επιχείρησης. Το προγραμματισμό πάντα στο τέλος της διαδικασίας εγκρίνει η εκάστοτε διοίκηση της επιχείρησης.

Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων πόρων:

1)      Προκαθορίζει τους στόχους του προγράμματος ανθρωπίνων πόρων.

2)      Συμμετέχει στη διαδικασία του στρατηγικού προγραμματισμού όλης της επιχείρησης.

3)      Σχεδιάζει τα πληροφοριακά συστήματα και τα συστήματα δεδομένων για τον προγραμματισμό Α.Π.

4)      Συλλέγει, συνθέτει και αναλύει τις πληροφορίες των στελεχών για τη στελέχωση των διευθύνσεων.

5)      Καθορίζει τις στρατηγικές για τους Ανθρώπινους Πόρους.

6)      Υλοποιεί το πρόγραμμα Α.Π όπως εγκρίθηκε από την ανώτατη διοίκηση.

( Mathis & Jackson ,1994)

Την ευθύνη για την επιλογή των υποψηφίων έχει τόσο η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, ως επιτελική- υποστηρικτική υπηρεσία, όσο και τα στελέχη. Το ποσοστό  ευθύνης τους όμως εξαρτάται και από την επιλογή των υποψηφίων με μια διαδικασία συγκέντρωσης πληροφοριών και απαιτήσεων της θέσης που πρόκειται να καλυφθεί. Έτσι σε ότι αφορά τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων έχει κάποιες αρμοδιότητες- ευθύνες για το προσωπικό που θα επιλεγεί, στο να συλλέξει αιτήσεις, βιογραφικά, να κάνει συνεντεύξεις και test, να κανονίζει ιατρικές εξετάσεις κ.α Τα στελέχη από την πλευρά τους ζητούν υποψηφίους, συμμετέχουν  στη διαδικασία επιλογής, συμμετέχουν στις συνεντεύξεις που κάνει η ΔΑΠ. (Zalman, 1991)

Αφού η επιχείρηση επιλέξει τους υποψηφίους έχει πάντα ως πρωταρχικό σκοπό να προχωρήσει στην εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών του προσωπικού της. Για να γίνει μια τέτοια σωστή εκτίμηση συλλέγονται πληροφορίες από: ερωτηματολόγια, έρευνα δεδομένων και στοιχείων, συνεντεύξεις σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο, αξιολόγηση απόδοσης, γραπτές δοκιμασίες, παρατήρηση και άλλα. Απαιτείται πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα και χρήμα για να γίνει η σωστή εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών.  Οι επιχειρήσεις για να διαπιστώσουν τις εκπαιδευτικές ανάγκες τους βασίζονται κυρίως στα προβλήματα που παρουσιάζονται από αναποτελεσματική απόδοση και κακή εκτέλεση και στα αιτήματα των προϊσταμένων ή ανωτέρων στελεχών. Αυτό κυρίως συμβαίνει στη Αμερική , όπου λιγότερες από το 1/3 των επιχειρήσεων κάνουν συστηματική ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών. Στην Ευρώπη, όπως προκύπτει από σχετική έρευνα, τα πράγματα είναι καλύτερα αφού οι περισσότερες των επιχειρήσεων κάνουν συστηματική ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών. Στην Ελλάδα το πρότυπο ανάλυσης εκπαιδευτικών αναγκών μοιάζει με εκείνο της Αμερικής, δηλαδή βασίζεται στα αιτήματα των άμεσων προϊσταμένων και στις αξιολογήσεις απόδοσης.( Παπαλεξανδρή,1997)

Αναφερθήκαμε πιο πάνω στην εκπαίδευση του εργατικού δυναμικού μιας επιχείρησης. Έτσι με τον όρο εκπαίδευση εννοείται μια διαδικασία μάθησης με την οποία επιδιώκεται ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις, τεχνικές δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές  που θα τον κάνουν πιο αποτελεσματικό  στη τωρινή δουλειά του. Η εκπαίδευση δηλαδή, στις επιχειρήσεις, έχει έναν εργοκεντρικό  χαρακτήρα. (Zalman, 1991)

 Είναι αυτονόητο ότι, σε μεγάλο ποσοστό, η επιτυχία του όποιου εκπαιδευτικού προγράμματος έχει να κάνει με την επάρκεια του διδάσκοντος. Για να είναι επαρκής ο διδάσκων θα πρέπει να έχει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και ικανότητες, τέτοια όπως:

–          Να γνωρίζει το αντικείμενο που διδάσκει

–          Να είναι καλά προετοιμασμένος (π.χ οργάνωση διάλεξης, εκπαιδευτικό υλικό, κ.α)

–          Να προσαρμόζεται στους ρυθμούς μάθησης των εκπαιδευομένων.

–          Να αντιμετωπίζει με ευγένεια και συμπάθεια (στις ερωτήσεις που κάνει, τις γνώσεις που εκφράζει) το ακροατήριο.

–          Να είναι ειλικρινείς (σε ότι υποστηρίζει και στις απαντήσεις που δίνει)

–          Να έχει χιούμορ.

–          Να έχει και να δείχνει ενδιαφέρον για ότι διδάσκει.

–          Να είναι σαφής και κατανοητός.

–          Να ενδιαφέρεται και να βοηθά, ατομικά, όσους δείχνουν αδυναμία ή έχουν προβλήματα να παρακολουθήσουν την όλη διαδικασία μάθησης.

–          Να δείχνει ότι απολαμβάνει αυτό που κάνει.(Ballou & Podgursky, 1995)

Αξίζει να σημειωθεί ότι από πλευράς  επιχείρησης ο τελικός σκοπός που επιδιώκεται με την εκπαίδευση είναι η μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα της  σε οργανωτικό και λειτουργικό επίπεδο και η βελτίωση της ικανότητας της να προσαρμόζεται και να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της σύγχρονης  επιχειρηματικής και κοινωνικής ζωής.

Η μέτρηση των αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης γίνεται, με βάση τους στόχους ή τα κριτήρια της, σε τέσσερα επίπεδα, όπως τα πρότεινε το 1967 ο D. Kirkpatric: Αντίδραση, Μάθηση, Συμπεριφορά, Αποτελέσματα. Αν είναι δυνατόν η αξιολόγηση, για κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα θα πρέπει να γίνεται και στα τέσσερα αυτά επίπεδα.(Μακρυδημήτρης , 1990)

                                                                ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

  1. Ballou D.,Podgursky M. (1995), Industrial relations, California:      University of California.
  2. Brewster , C. (1996), “A Comperative Analysis of      the Link Between Flexibility and Human Resources Strategy”, Employee Relations , 18 (3), σελ 5-24.
  3. Mathis R.L., Jackson J.H. (1994), Human Resource Management , N.Y:      West Publ. Corporation.
  4. Zalman, R.G. (1991), “The Basics of In- House      Skills Training”, H.R. Magazine, Feb.1991, σελ 74-78.
  5. Μακρυδημήτρης , Α. (1990), «Διοικητική  Ανάπτυξη στο Δημόσιο Τομέα στο      βιβλίο-συλλογικό έργο-των Χαρ. Κανελλόπουλου κα Ν. Παπαλεξανδρή, Αξιοποίηση Προσωπικού, Αθήνα: Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, σελ. 229-262
  6. Παπαλεξανδρής, Ν. (1997) ,Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη, Αθήνα:  Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.
This entry was posted in Human Resources Management and tagged , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Αφήστε μια απάντηση

Η ηλ. διεύθυνσή σας δεν δημοσιεύεται. Τα υποχρεωτικά πεδία σημειώνονται με *