Οι βασικές αρχές διοίκησης των επιχειρήσεων είναι: ο προγραμματισμός, η οργάνωση, η διοίκηση ή διεύθυνση των ανθρώπων και ο έλεγχος.
Ο προγραμματισμός συνίσταται στον προσδιορισμό της κατάστασης και της θέσης της κοινωνικής οργάνωσης στο μέλλον, της πορείας που θα ακολουθηθεί, καθώς και των μέσων που θα χρειαστούν για να επιτευχθεί η επιθυμητή κατάσταση. Δηλαδή, ο προγραμματισμός συνίσταται στον προσδιορισμό των στόχων, της στρατηγικής, των τακτικών, των ενεργειών και των μέσων που θα χρησιμοποιηθούν σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.
Αντίστοιχα, οργάνωση είναι η λειτουργία με βάση την οποία το συνολικό έργο, που προσδιορίζεται στον καταμερισμό διαιρείται σε επιμέρους εργασίες ή καθήκοντα. Αυτά τα καθήκοντα ανατίθενται σε συγκεκριμένα άτομα και διαμορφώνονται οι σχέσεις μεταξύ των τμημάτων αυτών, όπως και μεταξύ των πόρων της κοινωνικής οργάνωσης, ώστε να υπάρξει εκείνο το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι ενέργειες και οι πόροι, συντονισμένα, θα κατευθύνονται αποτελεσματικά προς την υλοποίηση των στόχων.
Επίσης, διεύθυνση είναι η λειτουργία μέσω της οποίας επηρεάζεται η συμπεριφορά του ανθρώπινου παράγοντα, έτσι ώστε κάθε άτομο είτε ξεχωριστά είτε σε αποτελεσματική ομαδική συνεργασία να έχει τόσο την διάθεση όσο και την ικανότητα να συμβάλλει αποτελεσματικά στην υλοποίηση των στόχων της οργάνωσης.
Τέλος, ο έλεγχος αφορά τον καθορισμό προτύπων με βάση τα οποία θα μετρηθούν τα αποτελέσματα, η μέτρηση των αποτελεσμάτων, η σύγκριση με τους στόχους, ο εντοπισμός και η μέτρηση των αποκλίσεων μεταξύ στόχων και αποτελεσμάτων, η διάγνωση και η ανάλυση των αιτιών των τυχόν αποκλίσεων, καθώς και ο καθορισμός διορθωτικών ενεργειών για την εξάλειψη αυτών των αιτιών και αποκλίσεων. (Μπουραντάς, 2002)
Στο παρόν παράδειγμα, υπάρχει σημαντική παραβίαση της αρχής του προγραμματισμού της επιχείρησης, καθώς όπως αναφέραμε και παραπάνω συνίσταται στον προσδιορισμό των στόχων, της στρατηγικής, των τακτικών, στον προγραμματισμό των ενεργειών και των μέσων που θα χρησιμοποιηθούν σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Στο συγκεκριμένο παράδειγμα, βλέπουμε, εκτός από το γεγονός, ότι έχει γίνει η παραγγελία από τους αναισθησιολόγους για το συγκεκριμένο αναισθητικό, εντούτοις δεν έχει γίνει η αγορά του, λόγω κακού προγραμματισμού του νοσοκομείου, αναφορικά με τον επιδιωκόμενο σκοπό, που είναι η προσφορά υπηρεσιών στο πολίτη και τη διαχείριση των πόρων που εφαρμόζει. Με λίγα λόγια, ελλείψει καλού προγραμματισμού, αναφορικά με τη διαχείριση των κονδυλίων του νοσοκομείου, το νοσοκομείο αδυνατεί να προμηθευτεί όλα εκείνα τα μέσα, που είναι απαραίτητα για την απρόσκοπτη λειτουργία του.
Επίσης, παραβιάζεται και η αρχή της οργάνωσης, και πιο συγκεκριμένα μεταξύ των πόρων της κοινωνικής οργάνωσης, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει εκείνο το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι ενέργειες και οι πόροι, συντονισμένα, θα κατευθύνονται αποτελεσματικά προς την υλοποίηση των στόχων. Στην πράξη αυτό φαίνεται όπως και παραπάνω από το γεγονός, ότι ενώ έχει γίνει η παραγγελία από τους αναισθησιολόγους για το συγκεκριμένο αναισθητικό, εντούτοις δεν έχει γίνει η αγορά του, λόγω κακού προγραμματισμού του νοσοκομείου, αναφορικά με την διαχείριση των πόρων που εφαρμόζει.
Τέλος, κατά τη γνώμη μας παραβιάζεται και ο έλεγχος, στο επίπεδο που δεν γίνεται σωστός εντοπισμός του λόγου που υπάρχουν οι καθυστερήσεις που αναφέρονται στο παράδειγμα, έτσι ώστε να μπορέσει να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα, μέσω των κατάλληλων διορθωτικών ενεργειών, οι οποίες θα εξάλειφαν την πιθανότητα εμφάνισης εκ νέου του λάθους.
Β)
Είναι γεγονός, ότι η σημασία του μάνατζμεντ διαφοροποιείται μεταξύ ιδιωτικού και δημοσίου τομέα, και πιο συγκεκριμένα η κύρια διαφοροποίηση έγκειται στον επιδιωκόμενο σκοπό. Πιο συγκεκριμένα, σε μια ιδιωτική επιχείρηση κύριος σκοπός της είναι η επίτευξη του μέγιστου κέρδους, με αποτέλεσμα όλη η οργάνωση του μάνατζμεντ των επιχειρήσεων να εστιάζεται σε αυτό ακριβώς το σημείο, δηλαδή στο πως θα αυξηθούν τα κέρδη. Αποτέλεσμα αυτού είναι να γίνονται όσο το δυνατόν μεγαλύτερες προσπάθειες για περιορισμό της σπατάλης των πόρων, ώστε να καθίσταται εφικτή η μείωση των εξόδων και σε συνδυασμό με την πορεία των εσόδων, να πραγματοποιείται μεγιστοποίηση του κέρδους.
Από την άλλη πλευρά, μια δημόσια επιχείρηση έχει ως βασικό της σκοπό την παροχή υπηρεσιών προς το πολίτη, με αποτέλεσμα να υπάρχουν συχνά φαινόμενα κατασπατάλησης των κονδυλίων με στόχο τη βελτίωση των προσφερόμενων υπηρεσιών στον πολίτη. Αυτό συμβαίνει, καθώς πρωταρχικός τους σκοπός τους δεν είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους, αλλά η παροχή υπηρεσιών, με αποτέλεσμα λόγω αυτού να εξηγούνται και τα τεράστια ελλείμματα των δημοσίων νοσοκομείων.
Α)
Ως εκχώρηση αρμοδιοτήτων εννοούμε τη διαδικασία κατά την οποία για παράδειγμα ο διευθυντής ενός νοσοκομείου, κατά την οποία ο διευθυντής του νοσοκομείου αντί να μεταφέρει την τελική ευθύνη ορισμένων αρμοδιοτήτων, κάτι το οποίο δεν μπορεί να κάνει, εντούτοις τις εκχωρεί με εξουσιοδότηση. Στην πράξη δηλαδή, ο μάνατζερ μπορεί να μοιράζεται την ευθύνη εκχωρώντας αρμοδιότητες, σε άλλους, χωρίς όμως εν τέλει να απαλλάσσεται από την συνολική ευθύνη.
Έτσι, χάρη σε αυτόν τον συνδυασμό επιμερισμού ευθυνών, μέσω της ανάθεσης καθηκόντων και εκχώρησης αρμοδιοτήτων, ο μάνατζερ καθιστά υπεύθυνους τους εργαζομένους σε άλλα επίπεδα διοίκησης για την ολοκλήρωση της εργασίας. (Montana & Charmov, 2002)
Β)
Είναι γεγονός, όπως αναφέραμε και παραπάνω κατά τη διάρκεια εκχώρησης αρμοδιοτήτων, δεν μεταβιβάζεται η ευθύνη διεύθυνσής της και όχι η ευθύνη διεκπεραίωσης της αρμοδιότητας.
Παρόλα αυτά είναι δυνατόν να εμφανιστούν μια σειρά από εμπόδια αποτελεσματικής εκχώρησης, τα οποία προκύπτουν από:
Τη συνεχή και εναλλασσόμενη πολυπλοκότητα και δυσκολία της δουλειάς που πρέπει να γίνει
Την έλλειψη αυτοπεποίθησης
Την έλλειψη πείρας
Όσον αφορά τη συνεχή και εναλλασσόμενη πολυπλοκότητα και δυσκολία της δουλειάς που πρέπει να γίνει, είναι γεγονός, ότι για να είναι επιτυχημένη μια επιχείρηση, θα πρέπει οι οδηγίες που δίδονται από τα υψηλά κλιμάκια, να είναι όσο το δυνατόν πιο γενικές, παρέχοντας με αυτόν τον τρόπο, δίνοντας περιθώρια ελευθερίας στο προσωπικό, σε βαθμό τέτοιο που να μπορεί να ανταποκριθεί σε οποιαδήποτε αλλαγή.
Όμως ο κρίσιμος ρόλος του μάνατζερ, είναι να κρατήσει τις ισορροπίες αναφορικά με το ποιες οδηγίες θα έπρεπε να δώσει. Ο λόγος είναι προφανής και πιο συγκεκριμένα, καθώς όταν τους δίδονται ελευθερίες, ώστε να δράσουν πολλοί άνθρωποι, αυτό οδηγεί στη δημιουργία κλίματος ανασφάλειας και έλλειψης αυτοπεποίθησης, το οποίο χειροτερεύει, όσο μεγαλύτερος είναι ο βαθμός απειρίας των ανθρώπων.
Επίσης, ένα ακόμα συχνό φαινόμενο είναι να είναι οι μάνατζερ διστακτικοί στην εκχώρηση αρμοδιοτήτων στο προσωπικό, εξαιτίας κυρίως του γεγονότος, ότι πολλές φορές οι υφιστάμενοι εμφανίζονται να μην έχουν εμπιστοσύνη στις ικανότητές τους.
Τέλος, όσον αφορά την απειρία, είναι ακόμα ένα πολύ σημαντικό πρόβλημα, το οποίο αναγκάζονται να αντιμετωπίσουν συχνά οι διευθυντές, καθώς η τυχόν απειρία των υφισταμένων κάνει τη διαδικασία εκχώρησης από πολύ δύσκολη, έως αδύνατη. Επίσης, πολλές φορές το ίδιο το προσωπικό δεν ενδιαφέρεται για περαιτέρω εξέλιξη, ένα γεγονός το οποίο επηρεάζει αρνητικά την διαδικασία εκχώρησης αρμοδιοτήτων.
(Μπογατίνης, 2004)
Γ)
Για να είναι αποτελεσματική η διαδικασία εκχώρησης αρμοδιοτήτων θα πρέπει να πληρούνται μια σειρά από προϋποθέσεις. Αυτές περιλαμβάνουν:
Να υπάρχει μια ρεαλιστική ανάλυση της κατάστασης.
Ουσιαστικά, όταν αναφερόμαστε σε ρεαλιστική ανάλυση εννοούμε, ότι ο βαθμός εκχώρησης των αρμοδιοτήτων θα πρέπει να είναι ανάλογος με την κατάσταση, δηλαδή εξαρτάται από:
Τη δουλειά, που πρέπει να γίνει, τους στόχους που πρέπει να πραγματοποιηθούν, και το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί
Τους ανθρώπους και τα μέσα που πρόκειται να χρησιμοποιηθούν
Το ρίσκο που παίρνουμε
Όπως καταλαβαίνουμε είναι απαραίτητο τα στελέχη να καταφέρουν να συνταιριάζουν τη φύση του προβλήματος με τις αντίστοιχες ικανότητες του προσωπικού και τα παραγωγικά τους μέσα.
Αντιμετώπιση σφαλμάτων
Παρά το γεγονός, ότι τα λάθη δεν πρέπει να περνούν απαρατήρητα, εντούτοις είναι απαραίτητο να υπάρχουν διαδικασίες, οι οποίες θα πρέπει να διευκολύνουν τον έλεγχο και την αξιολόγησή τους. Απώτερος σκοπός είναι να μπορέσουμε να εξισορροπήσουμε τα λάθη με τα αντίστοιχα οφέλη, τα οποία προκύπτουν από την εκχώρηση.
Πλάγια σκέψη
Είναι αρκετά συχνό το φαινόμενο, ότι οι προϊστάμενοι, πριν την εκχώρηση των αρμοδιοτήτων, πιστεύουν ότι μπορούν να κάνουν καλύτερα τη δουλειά σε σχέση με τους υφισταμένους τους, για τους οποίους πιστεύουν ότι δεν μπορούν να την κάνουν.
Με λίγα λόγια, δεν θα πρέπει να ασχολούμαστε σαν διευθυντές, με το συμβαίνει στα παρακάτω κλιμάκια, αλλά μόνο με τους ανθρώπους, οι οποίοι έχουν αναλάβει την εκχώρηση και με τη βαθμιαία προσέγγιση με τα υπόλοιπα τμήματα της εταιρίας.
Τα βασικά σημεία της SWOT ανάλυσης ενός σύγχρονου δημόσιου νοσοκομείου παρουσιάζονται ως εξής:
Strengths (Δυνάμεις)
Κύρος, Φήμη, Κόστος
Είναι γεγονός, ότι ένα δημόσιο νοσοκομείο έχει μεγάλη ζήτηση και φήμη σε όλη την Ελληνική επικράτεια, καθώς όπως έχουμε αναφέρει και παραπάνω κύριο χαρακτηριστικό των δημοσίων νοσοκομείων είναι η προσφορά υπηρεσιών σε όλους τους πολίτες. Επίσης, το ελάχιστο κόστος που έχει ένα δημόσιο νοσοκομείο για έναν πολίτη σε συνδυασμό με την τρέχουσα οικονομική συγκυρία οδηγεί όλο και περισσότερους πολίτες να καταφεύγουν σε δημόσια νοσοκομεία σε σχέση με τα ιδιωτικά νοσοκομεία.
Εξειδικευμένες υπηρεσίες και επιτυχημένες χειρουργικές επεμβάσεις
Είναι γεγονός, ότι ένα σύγχρονο δημόσιο νοσοκομείο παρέχει ένα ευρύ εύρος εξειδικευμένων υπηρεσιών και το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με επιτυχημένες χειρουργικές επεμβάσεις, προκαλούν μια αυξημένη ζήτηση, η οποία προέρχεται από όλα τα μέρη της Ελλάδος και όχι μόνο από την ευρύτερη περιοχή δραστηριοποίησής του.
Weaknesses (Αδυναμίες)
Αδυναμία στην κάλυψη ζήτησης, λόγω περιορισμένου αριθμού κλινών
Σαν αδυναμία μπορούμε να αναφέρουμε τα προβλήματα, που είναι πιθανόν να δημιουργηθούν σε ένα δημόσιο νοσοκομείο, εξαιτίας της αυξημένης ζήτησής του. Πιο συγκεκριμένα, είναι πολύ πιθανόν σε κάποιες περιπτώσεις αυξημένης ζήτησης να παρατηρηθούν πρόβλημα αδυναμίας κάλυψής της, λόγω του περιορισμένου αριθμού διαθέσιμων κλινών, που υπάρχει σε όλα τα δημόσια νοσοκομεία. (Τσακώνας, 2003; Γεωργόπουλος, 2002)
Ανάγκη πλήρωσης οργανικών θέσεων
Είναι γεγονός, ότι η προσπάθεια περικοπών δημοσίων υπάλληλων επηρέασε και τον τομέα της υγείας με πολλά στελέχη δημοσίων νοσοκομείων, κυρίως από υποστηρικτικές και διοικητικές υπηρεσίες, οδήγησαν στην ύπαρξη κενών θέσεων σε σημεία ζωτικής σημασίας για την εύρυθμη λειτουργία κάθε δημόσιου νοσοκομείου. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι η πλήρωση των θέσεων αυτών, ώστε να μην υπάρχουν προβλήματα λειτουργία των δημόσιων νοσοκομείων
Opportunities (Ευκαιρίες)
Ευρύτερη πολιτική συναίνεση για την ενδυνάμωση των τομέα της υγείας
Η γενικότερη πολιτική αντίληψη σε εθνικό επίπεδο φαίνεται να είναι προς την κατεύθυνση της αναβάθμισης του συστήματος υγείας, παρά την δύσκολη περίοδο οικονομικής ύφεσης που διανύουμε. Για αυτόν το λόγο ακριβώς εικάζουμε ότι υπάρχει η πολιτική βούληση για την υπέρβαση οποιουδήποτε κωλύματος και για τον αναχρονισμό του συστήματος υγείας, αμέσως μόλις βελτιωθεί η οικονομική κατάσταση της Ελλάδος και εξέλθει από την ύφεση και την επιτήρηση του Διεθνούς Νομισματικού Ταμείου.
Threats (Απειλές)
Γραφειοκρατία
Η κωλυσιεργία στην υλοποίηση δημοσίων επενδύσεων, αρκετές φορές συνδέεται με φαινόμενα αυξημένης γραφειοκρατίας. Στην προκειμένη περίπτωση υπάρχει ο κίνδυνος, ώστε αυτή να εμφανιστεί τόσο μέσα στο περιβάλλον των δημόσιων νοσοκομείων, όσο και στα ανώτερα διοικητικά επίπεδα, οπότε το συγκεκριμένο γεγονός είναι πιθανόν να οδηγήσει σε καθυστέρηση των σχεδίων δράσης με αρνητικές συνέπειες στη συνεκτικότητα της παρέμβασης της κυβέρνησης.
Μεγάλα ελλείμματα
Μια σημαντική απειλή για τα δημόσια νοσοκομεία είναι τα μεγάλα ελλείμματα, τα οποία αντιμετωπίζουν τα περισσότερα δημόσια νοσοκομεία, εξαιτίας της τρέχουσας οικονομικής κρίσης και του κουρέματος των ασφαλιστικών ταμείων, είναι μια βασική απειλή που αντιμετωπίζουν τα δημόσια νοσοκομεία, αναφορικά με την επιβίωσή τους. (Γεωργόπουλος, 2002)
Πιο συγκεκριμένα, αναφορικά με τον στρατηγικό προγραμματισμό, αυτός θα αφορά ορίζοντα πενταετίας και θα επικεντρώνεται σε στρατηγική επέκτασης, η οποία θα έχει σαν βασικό στόχο τη δημιουργία μεγαλύτερου αριθμού κλινών, οι οποίες θα χρησιμοποιηθούν για την κάλυψη του συνόλου της ζήτησης. Πιο συγκεκριμένα, θα εκπονηθεί εντός ενός έτους ένα πρόγραμμα επέκτασης, στο οποίο θα αναφέρονται αναλυτικά τα σχέδια που θα ακολουθηθούν για την επέκταση του νοσοκομείου, καθώς και για τον τρόπο εξεύρεσης των κονδυλίων. Στο πρόγραμμα αυτό θα συμμετέχουν αρκετά ανώτατα στελέχη, μαζί με μέλη του διοικητικού συμβουλίου, καθώς και εξωτερικών συμβούλων, οι οποίοι θα έχουν επιφορτιστεί με το παρέχουν την καλύτερη και πιο ολοκληρωμένη λύση για το νοσοκομείο. Επίσης, εκτός των σχεδίων επέκτασης των κλινών, η υπάρχουσα ομάδα παράλληλα με τα σχέδια επέκτασης θα επεξεργάζεται ένα σχέδιο εξυγίανσης και περιορισμού του ελλείμματος, το οποίο σε συνδυασμό με την επέκταση των κλινών, θα εξασφαλίσει αφενός την ομαλή λειτουργία του νοσοκομείου και αφετέρου την δυνατότητα κάλυψης του συνόλου της ζήτησης των πολιτών, μεγιστοποιώντας έτσι την προσφορά υπηρεσιών υγείας στο κοινωνικό σύνολο.
Ο προγραμματισμός μιας νοσοκομειακής μονάδας 100 κρεβατιών περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του νοσοκομείου, δηλαδή την παροχή φροντίδας και περίθαλψης όλων των μορφών, καθώς και την προώθηση της έρευνας και ανάπτυξης και εκπαίδευσης των επαγγελματιών υγείας. Επίσης, ο προγραμματισμός περιλαμβάνει τους οικονομικούς πόρους, δηλαδή γίνεται προγραμματισμός για το πως θα γίνεται η χρηματοδότηση της νοσοκομειακής μονάδας, πχ επιδότηση μέσω ΕΣΠΑ, τραπεζικός δανεισμός κλπ. Αντίστοιχα, περιλαμβάνει τις κτιριακές εγκαταστάσεις και τους ανθρώπινους πόρους, όπου στις κτιριακές εγκαταστάσεις γίνεται αναφορά στο που προβλέπετε να στεγάζεται η νοσοκομειακή μονάδα, καθώς και να ελεγχθεί τι εργασίες συντήρησης έχουν πραγματοποιηθεί στο κτίριο αυτό. Αντίστοιχα, στους ανθρώπινους πόρους περιλαμβάνεται το καθεστώς το οποίο θα διέπει τις σχέσεις μεταξύ ανθρώπινου δυναμικού και νοσοκομειακής μονάδας, καθώς και ποια είναι τα καθήκοντα κάθε θέσης, ενώ επίσης γίνεται αναφορά και στις προγραμματισμένες διαδικασίες αξιολόγησης που θα ακολουθούνται (πχ αξιολόγηση κάθε εξάμηνο, μέσω συμπλήρωσης ερωτηματολογίων) (Χυτήρης, 2006; Μωραϊτη & Γκολέμη, 2012)
Σαν σχεδιασμός θεωρείται ο καθορισμός των αντικειμενικών στόχων της νοσοκομειακής μονάδας, καθώς και των αντίστοιχων, που θα συμβάλλουν στην επίτευξη αυτών των στόχων. Πιο συγκεκριμένα στο στάδιο αυτό περιλαμβάνεται η λήψη αποφάσεων, αναφορικά με το τι πρέπει να γίνει για την αποτελεσματική διοίκηση του νοσοκομειακού οργανισμού, καθώς επίσης και με ποιον τρόπο θα ικανοποιηθούν οι βασικοί στόχοι της νοσοκομειακής μονάδας.
Όπως είναι αναμενόμενο, στο στάδιο αυτό, ο διοικητής της μονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας, αναλύει όλες εκείνες τις σημαντικές για αυτόν περιοχές δράσης, όπως για παράδειγμα τις ανάγκες του καταναλωτή, το ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει, την ποιοτική ανάλυση του πληθυσμού, καθώς και την διαθεσιμότητα των πληροφοριών διαθέτει.
Πιο συγκεκριμένα, κατά τη διάρκεια καθορισμού των στόχων του στρατηγικού σχεδιασμού, ο διοικητής του νοσοκομείου οφείλει και είναι σημαντικό να λαμβάνει υπόψη του το γεγονός, πως ο καθορισμός των όποιων στόχων θα πρέπει να γίνεται σε άμεση συνεργασία με τους άμεσους διοικητές των χαμηλότερων διοικητικών επιπέδων, οι οποίοι τις περισσότερες φορές γνωρίζουν από πιο κοντά ορισμένα από τα πιο σημαντικά προβλήματα και τάσεις της αγοράς.
Στη συνέχεια, γίνεται ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, η οποία στοχεύει στην εξερεύνηση στοιχείων έξω από το χώρο παροχής υπηρεσιών υγείας, έτσι ώστε να μπορέσουν να προσδιοριστούν και να εντοπιστούν οι ευκαιρίες και οι απειλές, οι οποίες υφίστανται. Έτσι, μέσω αυτής της εκτίμησης είναι να δυνατόν να κατανοηθεί περισσότερο η θέση του συγκεκριμένου οργανισμού στο περιβάλλον. Οι πολιτικές (political), οικονομικές (economical), κοινωνικές (social) και τεχνολογικές (technological) τάσεις και τα γεγονότα θα πρέπει επίσης να αξιολογηθούν.
Τέλος, ακολουθεί η ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος της μονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας, αναλύει και μελετάει τα κυριότερα ίσως στοιχεία, τα οποία καθορίζουν και επηρεάζουν σε ένα σημαντικό βαθμό, τη νοσοκομειακή μονάδα.
Πιο συγκεκριμένα, ο διοικητής του νοσοκομείου, προσπαθεί να εντοπίσει δυνάμεις ή αδυναμίες στον τομέα των οικονομικών ζητημάτων, μέσα από τη διαθεσιμότητα και χρήση κεφαλαίων, τη χρήση των λειτουργικών εσόδων και τους όποιους μηχανισμούς
εσωτερικού ελέγχου.
Επίσης, σημαντικό κομμάτι στο σημείο αυτό είναι το ανθρώπινο δυναμικό, σε άμεση σχέση με τα επίπεδα επιδεξιότητας, την κατάρτιση και την αποτελεσματικότητα. Εκτός των άλλων όμως, στην ανάλυση αυτή μελετώνται και άλλα δεδομένα, όπως είναι η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, η αποδοτικότητα των κλινικών συστημάτων, η οργανωτική δομή της μονάδας παροχής υπηρεσιών υγείας και τα συστήματα πληροφορικής. Στη συνέχεια οι δυνάμεις και οι αδυναμίες συγκρίνονται με τις αντίστοιχες ευκαιρίες και απειλές, ώστε να καταλήξουμε τελικά στην προσπάθεια βελτίωσης των δυνάμεων και περιορισμού των αδυναμιών. (Αλεξανδράκη, 2003)
Βιβλιογραφία
Ελληνική
Αλεξανδράκη, Α.Β. (2003). Ανάλυση και αξιολόγηση της Διοικητικής Εφαρμογής στις μονάδες παροχής υπηρεσιών υγείας, Διπλωματική εργασία, Πανεπιστήμιο Πειραιώς, Πειραιάς
Γεωργόπουλος Ν. (2006). Στρατηγικό Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα
Μπογατίνης, Σ. (2004). Οργανωσιακή συμπεριφορά & Σύγχρονες Μέθοδοι Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι managers τολμούν! Οι εργαζόμενοι μπορούν; Διπλωματική εργασία, Πολυτεχνείο Κρήτης
Μπουραντάς, Δ. (2002). Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα
Μωραΐτη, Ε. και Γκολέμη, Μ. (2012). Βασικές Αρχές Οργάνωσης Δημόσιου Νοσοκομείου ή Ιδιωτικού, Πτυχιακή εργασία, ΤΕΙ Κρήτης
Τσάκωνας, Η. (2003). Παράγοντες που επιδρούν και επηρεάζουν τη διαμόρφωση επιχειρησιακού σχεδίου στο Γ.Ν Πειραιά «Τζάνειο», και του επιχειρησιακού σχεδιασμού στο Γ’Πε.Σ.Υ.Π Αττικής, τελική εργασία, Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης, Ταύρος
Χυτήρης, Λ. (2006). Αρχές Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα
Ξενόγλωσση
Montana, P. and Charnov, B. (2002). Μάνατζμεντ, μεταφρασμένο, Εκδόσεις Κλειδάριθμος, Αθήνα